茂名石化科技创新不走寻常路茂名石化科技创新不走寻常路谢雨欣
2022-06-26 01:36:58 纠纠娱乐网
茂名石化：科技创新不走寻常路,茂名石化：科技创新不走寻常路
【中国牛涂网，NTW360.com新闻资讯】 面对新常态，茂名石化大力推进科技进步和实施创新驱动，以全力开发竞争力强、附加值高的新产品为重点，最大限度培育新的效益增长点。他们坚持高端化、差异化方向，以“人无我有、人有我优、领跑国内、打入国际”为目标，最大限度用好“产销研”结合这一法宝，抓住市场“痛点”，积极开发顶替进口的原创新产品，努力形成品牌优势。
今年以来，茂名石化紧盯市场需求，全力优化产品结构，擦亮高端新产品这块“金字招牌”至今年5月份，该公司生产化工新产品及专用料46.27万吨，增效5888万元，优等品率达100%，新产品产量在总部排名第一。
不拒众流，方为江海。茂名石化公司总经理尹兆林认为，科技创新“是一趟不能耽搁的班车”，我们必须全方位推进开放科技创新，把茂名石化打造成为世界级高端石化产业基地。
打造高端品牌的名片
从2012年4千多吨增加到2016年的2万吨，高密度聚乙烯IBC专用料TR580M的产量翻两番，成功顶替了进口牌号，成为了下游跨国企业的亚洲最大供应商，项目研究成果还获得了2015年集团公司科技进步三等奖，IBC专用料TR580M已经成为了茂名石化的一张万吨级的企业名片，为合成树脂产品的高端品牌形象又添上了浓墨重彩的一笔。
2010年，茂名石化研究院在推广高密度聚乙烯产品的过程中，敏锐地捕捉到了一条新的市场信息：欧洲和韩国的两家大型石化企业通过在高密度聚乙烯基料上添加抗UV功能组分，生产出的改进型产品已广泛应用在IBC容器制造领域。
IBC容器是新一代工业包装容器，市场的需求量一直保持着快速的增长态势，市场容量非常大。
于是，茂名石化马上着手进行添加剂配方研发，在2010年9月IBC专用料TR580M首次排产成功。然而，随之而来的，除了喜悦，还有一个推广难题，如何让客户尽快地了解和接受这个新产品。
面对这一道难题，我们经验丰富的研发人员并没有急于投放产品，而是先从市场上寻找推广的方向。IBC容器属于危险化学品包装容器，对原料的指标和安全性能的要求很严格，准入门槛非常高，行业的龙头企业辐射效应比较明显。根据这一行业特点，茂名石化没有采用学生考试做题的方式，从容易的地方开始做，而是反其道行之，从最难啃的骨头开始着手，从行业的龙头开始抓起。而IBC业内的龙头，便是德国舒驰公司，他们既是IBC的发明者，也是世界范围内IBC最大的生产商，恰好在国内设有数家工厂。
然而，要打入舒驰不是一件容易的事情。为了攻克这个堡垒，前后花费了几年的时间。
2010年，公司试生产IBC专用料TR580M提供给舒驰进行检测。2011年，公司正式生产第一批IBC专用料TR580M供给舒驰使用。2012年，舒驰与公司签订长期采购合同，正式采用TR580M，从而进入了他们的全球供应链。
2015年，茂名石化对TR580M作了进一步改进，产品性能获得新的提升，并首次取得国际犹太洁食认证和清真认证，为打入国际市场开拓了新通道，随即再次通过了德国舒驰的全部检测。此时，茂名石化已取代外国竞争对手，成为舒驰在亚洲地区最大的原料供应商。
在打入行业龙头的供应链后，TR580M成为国内IBC专用料的标杆，茂名石化随即集中火力在珠三角和长三角等重点区域进行推广，由于产品的性能优异、供应稳定和服务可靠等原因，很快就打入了十多家IBC厂的生产线，西北等地的一些厂家也慕名而来主动要求试用和供货，产销量稳步上升，已经成为了茂名石化高密度聚乙烯中空系列的又一个拳头产品。历经数年，TR580M以两万吨的产销量和优良的效益，在系统内得到了广泛称颂，其开发推广过程被誉为一次取代进口产品的经典案例。
“TR580M这张万吨级的企业名片成长之路说明，机遇只青睐有心人，精细管理的潜力无处不在。”研究院院长钟向宏说。.
差异化开发填补空白
茂名石化大力推进科技进步和实施创新驱动，实施差异化战略，全力开发新产品。“十二五”以来，茂名石化累计开发新产品63个，所开发的新产品当中，有8个达到国际先进水平，10个成功打入13家知名跨国公司供应链，有18个新产品填补国内空白。
人无我有、人有我优。茂名石化差异化开发的透明聚丙烯系列，是国内人有我优、产品系列化、品牌化的典范，系列牌号年产量突破4万吨。与通用料相比，年增加效益超过3200万元，产品覆盖该下游领域各方面用途，可为美国特百惠、瑞典宜家等国际顶级家用制品企业提供“一站式”采购服务，备受好评与青睐。
该公司开发的大中空系列牌号，更是备受跨国龙头企业青睐，成功打入多家跨国公司供应链，除考泰斯、舒弛外，今年又与另一家跨国公司格瑞夫签订了与国际接轨的年度采购协议，系列牌号年产销量不断增长。
目前，茂名石化充分利用系统内外的各种科技资源，着重在高端技术的突破，围绕能源开发利用、化工新材料、专用精细化学品、现代煤化工、节能环保技术5个方面，全方位推进开放科技创新，努力打造成为世界级高端石化产业基地。
“我们以效益为中心，以市场为导向，大力优化装置产品结构，实施差异化战略，积极开发科技含量高、高附加值的新产品，奋力提升新产品和专用料的比例。”化工分部经理谢维新说。
让新产品成为市场庞儿
茂名石化积极主动做好市场推广应用及市场技术服务，为新产品的销售做好前期培育工作，让新产品成为市场庞儿。近年来，已有23个产品牌号被化工销售华南分公司列为18家合作客户的重点标志性产品。
为了推广新产品，茂名石化成立了由公司领导带队，研发、生产、销售部门主要领导及业务骨干参与的市场推广服务小组，常态化走访珠三角、西南地区及茂名周边客户，主动了解客户需求，快速感知市场脉搏。一方面，他们通过与目标应用领域的跨国龙头企业合作，由点及面，不断扩大新产品的影响力；另一方面，积极与下游加工设备生产企业合作，在设备出厂前介入，把新产品作为试机料，增强客户对新产品的依赖性。
茂名石化着力构建具有自身特色，以“产品+服务+配方+认证”为主要内容，面向客户的全面解决方案的产品供应模式。对新产品的试用报告进行标准化制作，编撰新产品关键性能指导书供客户参考，建成投用公司对外“产品信息中心”、“客户服务中心”平台，畅通客户与公司在产品需求、质量改进等方面的高效信息互通渠道。华南地区客户有需要现场服务的任何技术问题，均可在48小时内提供上门服务。目前，共有43个化工新产品牌号通过各类机构的食品卫生、医用料准入等认证222项。这些认证为新产品进入跨国公司采购链、进一步扩大市场份额提供了支持。
“三位一体”创新开发模式
茂名石化加大“产销研用”结合力度，大力开展新产品开发模式的创新。通过市场调研和与下游用户企业加强交流对接，在充分了解用户需求的基础上开展新产品定制开发服务，专门为特定的用户企业开发满足特定要求的新产品。建立独特的产品技术服务体系，充分利用公司研究院的技术和人才优势，提供比其他竞争对手更好的差异化服务。通过建立“一品一顾问”产品技术服务机制，积极开展产品的市场推广服务工作，构建面向客户的全面解决方案的产品供应模式。
茂名石化以企业为主导，强化产学研“三位一体”，走开放式、联合式协同创新之路，不断催生科研成果。近三年来，共承担低温包装用特种聚丙烯树脂开发、加氢异构脱蜡生产高档基础油成套技术开发及应用等5项总部“十条龙”攻关项目，大幅提升了高端产品档次。
与科研院所合作。2011年以来，与清华大学、中山大学、厦门大学、北京化工研究院、上海化工研究院等26个单位合作，取得了丰硕的科研成果。其中，2011年与北化院建立年度技术交流机制，开创了中国石化内部生产企业与科研院所定期技术交流的先河，近年来双方共同开发化工新产品21项；
“筑巢引凤”合作。茂名石化2011年设立博士后工作站，目前已有7名博士进站，今年再引进3人，缓解了高端科研人才缺乏的状况。与联合培养博士后的中山大学、厦门大学、华南理工大学等高校，上海化工研究院等科研机构及地方政府合作，开展7个前沿核心技术项目的研发，扩大了课题来源，提高了项目档次，获得了智力支持。
与下游企业“联姻”。去年11月，与全球领先的新材料企业广州金发科技公司合作开发了聚丙烯新产品MM18-S，吨产品价格高出通用料1000多元。这标志着茂名石化的新产品研发、产销工作走出了一条定制合作的新路。在金发科技供应商大会上，茂名石化获得该公司年度技术合作奖。
科研项目“组长负责制”。在体制上，打破了多年来固有的行政垂直管理模式，全力推行科研项目组长负责制，不唯学历资历，鼓励技术骨干带课题、挑重担，以课题成果为依据进行兑现。与此同时，茂名石化对重点科技人员，除生活上无微不至关心，成长中尽心尽力培养，作出贡献时及时给予荣誉之外，还本着“奖要奖得心动”的原则，建立了“多渠道立体”重奖机制，充分调动了科研人员技术创新的积极性和创造性。比如，对取得科研成果的人员，在给予奖金的同时，将成果作为年终绩效考核、评先评优、职称职位晋升的重要条件；对省部级以上科技成果主要研发人员在上级奖励的同时，公司再给予配套奖励；制定化工新产品开发与销售工作考核方案，新产品、专用料价格与相应的通用料相比，达到提升目标的，奖励5万元，每增加1元/吨，再奖励1000元。
“倒逼机制”让客户找上门
茂名地处粤西，暂未通飞机、高铁等现代化交通工具，离经济发达的珠三角地区也有近4个小时车程，虽位于偏远地区，但宜家、舒驰、考泰斯等多家跨国公司的全球采购总监，不远万里都要定期“倒访”茂名石化，因为在经济全球化的今天，他们的采购理念已不是简单的低成本、高质量的传统采购模式和思维，而是要建立长期、稳定的供应商关系，与供应商共同成长，不仅看产品、成本、价格、服务等外在因素，还对企业的内在因素，如管理水平，领导者品格，包括安全、环保、公司文化、劳资关系等都有更高的要求。
接受他们的供应商审核要被迫重新审视自己认为值得骄傲的管理流程，被指出平时被忽略的细节，更多的时候要完全改变我们已经建立的体系平衡，如德国某企业新上了一条高速生产线，对原料的加工性提出了全新要求，也曾就产品包装无配套托盘不利于其叉车装卸提出整改要求；另一家德资企业对上下节点企业绩效指标如准时交货率、成本利润率、产品质量合格率等，甚至对产品装车的搬运工人服装不统一提出整改要求。
通过主动建立产品用户“倒逼机制”，由公司分管领导牵头，内部安环、企管、人事、生产、技术、法律、外事等多部门协同配合，共同做好对跨国企业供应商审核工作，借助用户“倒逼”加强从严管理，使得管理全面提升，从上到下都要彻底扭转过去大型石化生产型企业所习惯的“以自我为心、国企老大哥”等落后观念。